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山东区域C总2013施策报告  

2013-02-21 16:39:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  周董、各位同仁下午好:

 新的一年开始,我将加入到济南新安达公司,和各位一起生活、工作。我将和各位一起,共同迎接工作中的挑战,共同分享工作中的幸福和收获!对此,我充满期待,也满怀信心!

 如各位所知:我们上海和芝集团的电梯销量,已多年稳居东芝电梯的销售冠军。能够加盟这样的企业,我要感谢周董对我的无私信任,也要感谢各位同仁对我的接纳和支持!谢谢各位!为此,我将兢兢业业,全力以赴地投入到工作中,以实绩回报各位!

 为方便各位同仁的了解,借此机会,我愿将我的成长过程与各位分享!从1995年到2000年,我先后在上海东芝电梯公司和上海吉富喜电梯公司工作,主要负责华东地区和全国市场的销售工作。我和公司前身盐城友芝公司的相识、相知,就是从那时开始的。从2000年到2010年,我主要在上海芝普公司工作,这是一家从事于小型中央空调的销售、安装及维保业务的民营企业。在04到05年间,公司的营业额达数亿元。在此工作期间,我深深领会到了民企务实、高效的工作作风,也领会到了上至老板,下至基层员工对公司的真诚投入和真心付出。10年到12年,我就职于广州日立冷机公司,这是一家从事于大型中央空调生产和销售的企业。在职期间,我任华东区部长职,除了正常的事务性管理,主要从事于区域内的市场开发和经销商管理工作。

从13年开始,我将和各位一起,书写我们下一段的人生轨迹!

因为和上海和芝的渊源,这么多年来,我对公司的发展和壮大一直都比较关注,每当听到公司又成为年度销售冠军的消息,我也和各位一样高兴。这次,通过短短几天和部分员工的接触。坦诚地说:各位同仁对公司像家一样的归属感和认同度,部分员工的专业能力和综合素质,大大超出了我的想象!这也让我明白,为什么我们上海和芝会成为东芝电梯的销售冠军!

但是,坦诚地说:通过这短短的几天,如果以更高的标准看,有些地方还是有进一步改善和提升的空间:比如维保部F,她有良好的工作心态和经验,但是在如何拒绝客户时的委婉和变通方面还欠缺一定的方式。再比如,那天我到工地去看现场,我们的安装人员临时有点事离开工位时,没有把安全护栏随手带好。这极大的增加了安全方面的隐患。

我们销售部的一位同仁陪我去看现场,分不清厅门和轿厢门的区别。公司人员的素质某种程度代表了公司, 你专业客户就会认为你公司专业。

其实,这些事情也很好解决,如果前期公司做过系统全面的培训,就不会发生,所以,定期的培训还是很重要。

我以上举的例子都是小事,说的都是细节的地方。但是正如我们所知:细节的提升,才是我们能力的提升,才是我司整体形象的提升。所以才会有那句话:细节决定成败!如何让公司、让员工在这些细节上有所提升?进而使公司、使员工整体上有提升,就是我今年的工作重点!

下面,我向各位汇报13年度我本人的工作构想。当然,因为我刚来,对很多情况并不了解,或者说,并没有真正的了解,有些想法可能是错误的,也请各位理解。同时,针对其中的问题,也请同仁们无保留的跟我说,以便我调整。

第一、组织结构细化:电梯公司山东区域明确分成以下部门,工程部、维保部、销售部、市场部、行政部和财务部。各部门的职责与目前基本相同。······

第二、全员完成定岗定责:其目的,是使每一位员工清楚准确地知道所处岗位的工作内容,换言之,也就是知道什么是我们部门该干的。这项工作,在春节后我会和行政部Q经理商讨,先从行政部着手。其他部门,因我了解程度还不够,待J总和我商议后,时机成熟时再推出。

第三、全员各岗位人员培训的加强:其目的,就是希望做到“专业的人做专业的事”。培训工作包含每一位员工。他包括部门内部的专业培训,也包括其他部门的交叉培训。针对特定的议题,也可以考虑请外部的专业人员给予我们适当的培训。这项工作,春节后由行政部Q经理构思具体的方案后,再和各位商讨实施,

第四、初步引入公司全年目标管理的概念和各部门目标管理的概念:推进目标管理的观念是想请各部门任何时候都清楚的知道:工作目标是多少?实际完成的是多少?差距是多少?逆补差距的方法有多少?所以实际上,目标管理是部门主管很好的管理工具。但是坦白的讲,这项工作涉及到目标预算、费用预算、和财务预算等,目前并不适合公司,但是我想请各位先有目标管理的意识,在13年底,做14年度预算时再行推出。

第五、定期会议制度落实:春节后,请行政部和各位部门主管商议,制定出各部门的会议制度,其目的:使我们所有的工作探讨都放到桌面上进行,因为桌面沟通常常也是最有效的方法。我们会议的目的,应该是能发现问题的根本,找到解决问题的方式,落实具体实施的部门和人员,并且,Q经理应整理出相应的会议纪要,报备公司领导层,以便必要时给予指导和帮助。

第六、调整分配制度和结构:13年度会引入更适合的绩效考核和团队考核的分配方式,该方式首先会在销售部门实施,其核心目的是鼓励“多劳多得”。

第七、适时推进企业文化的建设和布局。

按照以上构想,2013年度我总体目标及工作计划如下:

第一、明确公司2013年度的营业区域范围:东芝公司2013年度确定给予我司山东的保护区域为:济宁市区、菏泽、潍坊、日照、枣庄,该区域内我司独家代理。省内其余为开放区域,具体项目我司也可参与。针对此,我司确定五大保护区域和济南市为13年度重点区域。按与东芝公司相同增长率考虑,我司全年目标为600台。

第二、制定部门全年目标:请各部门经理按600台销售的规模,制定各部门相应的对应措施。

第三、销售部分组织结构的调整;为完成全年目标,并顺应市场特点以加强销售 ,市场部经理一职由我兼任,销售部经理由W担任,市场部重点工作为推动大济宁办的各项工作。······

第四、销售模式确定:各区域内均采用团队销售模式。分别强化我们的市场信息收集能力、项目推进能力,促成成交能力、以及售后服务能力。其中,市场信息由市场部主导并负责;此外,强化售后服务能力,除了提升我们的安装和维保能力外,我们也必须重视软服务能力的提升,即强化客户的定期回访。因目前公司未设客服部,这部分暂由行政部负责,团队分工的目的就是:通过专业的人做专业的事,以最大限度提升我们的综合能力。

第五、销售形式确定,针对公司区域覆盖较大的特点,销售采用直接销售和合作销售两种模式。具体销售形式和指标如下:济宁直销为主,200台目标;菏泽合作为主,100目标;枣庄合作为主,50台目标。大济宁办目标初步为350台。销售部目标初步为230台。其中:济南60台,潍坊120台,日照50台。另外,公司直接对应的合作伙伴的销量为100台。以上合计的全年的销量确定为680台。这样,我们既能确保今年的销售目标,又能,有一定的销售库存。

此外,也请各部根据以上的总体安排,调整工作思路和安排,具体如有问题,春节后我们再商议。

以上为我13年度的工作计划,请各位同仁指正!

周董、各位同仁:如何把公司建设成为电梯业内的品牌代理公司?如何使员工成为同业中的品牌从业员工?就是我今后几年的工作重点;让我们的公司成为受人尊重公司,让我们的员工成为令人羡慕员工,就是我工作的目标!为此,我将和各位一起努力!

谢谢各位!

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